BẢN TIN SỞ HỮU TRÍ TUỆ SỐ 18
(Tuần từ 28/11/2005-04/12/2005)

(Được thực hiện với sự liên kết của Công ty tư vấn luật LEADCO)

Để luôn được nhận những thông tin mới nhất về pháp luật, hãy đăng ký nhận bản tin định kỳ SMEnet, bạn hãy bấm vào đây. Để được tư vấn về pháp luật nếu bạn còn những thắc mắc, hãy bấm vào đây. Để nhận đựoc nội dung chi tiết các văn bản pháp luật mới , hãy bấm vào đây.

1. Ngành sản xuất chất giặt rửa

Hàng nội mất thế - vì sao?

Chi phí quảng cáo quá ít so với các công ty liên doanh, trong khi giá bán không thấp hơn nhiều so với sản phẩm của các công ty liên doanh và những hạn chế về thiết bị, công nghệ cũng như cơ chế đối với các đại lý chưa thoáng, kinh nghiệm làm thị trường chưa cao…. đang là những lý do khiến cho các sản phẩm giặt rửa mang thương hiệu nội dần dần mất thế.

Các sản phẩm giặt tẩy thương hiệu ngoại ngày càng chiếm ưu thế.

Dạo quanh thị trường chất giặt tẩy những năm gần đây, người ta thấy các thương hiệu nội dần dần vắng bóng. Trên các quầy sạp tạp hóa và đặc biệt là ở các siêu thị, chỉ thấy toàn là các sản phẩm mang thương hiệu ngoại như OMO, Viso, Tide… Điều này khiến cho không ít người thắc mắc: Vì sao mà hàng nội “chết” nhanh đến vậy?

Thực tế cho thấy, những năm gần đây ngành công nghiệp sản xuất chất giặt rửa Việt Nam phát triển khá mạnh với nhiều thành phần kinh tế như công ty 100% vốn nước ngoài, công ty liên doanh, công ty tư nhân, công ty TNHH và công ty nhà nước.

Công suất thiết kế của các doanh nghiệp sản xuất chất giặt rửa hiện đạt khoảng 380.000 tấn/năm (riêng Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam đạt khoảng 180.000 tấn/năm), trong đó bột giặt đạt 240.000 tấn/năm).

Như vậy nếu tính theo bình quân đầu người thì mỗi năm người Việt Nam tiêu thụ khoảng 5kg chất giặt tẩy/người. Có thể nói, do có nhiều thành phần kinh tế tham gia, trong đó có các công ty nước ngoài, công ty liên doanh của các tập đoàn đa quốc gia mạnh về tài chính nên ngành công nghiệp sản xuất chất giặt rửa Việt Nam hiện đang ở trong tình trạng cạnh tranh gay gắt.

Mặc dù các công ty sản xuất chất giặt rửa nhà nước thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam có nhiều cố gắng trong cải tiến chất lượng, mẫu mã bao bì và quảng cáo tiếp thị… song những năm gần đây vẫn phải giảm sản lượng do hiệu quả sản xuất kinh doanh bị giảm sút. Thực tế cho thấy, trong những năm từ 1994 đến 1997, ngành sản xuất chất giặt rửa của Tổng Công ty Hóa chất liên tục tăng trưởng, nhưng từ năm 1998 đến nay đã giảm sút rõ rệt.

Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự suy giảm của ngành chất giặt rửa là do các dây chuyền lạc hậu, công suất thiết kế nhỏ chỉ từ 5.000 tấn/năm đến 20.000 tấn/năm lại chưa hoàn toàn tự động hóa các thiết bị máy móc sản xuất như phối trộn nguyên liệu, phun trộn enzym, hệ thống cân và đóng gói… nên các sản phẩm chưa ổn định về chất lượng. Trong khi đó các công ty liên doanh đã cải tiến nâng cấp thiết bị, tăng công suất, đưa tự động hóa vào sản xuất, do đó sản phẩm của họ đạt chất lượng cao, ổn định, năng suất lao động tăng và giá thành hạ.

Trong lĩnh vực thị trường và giá cả, hiện tại TCT Hóa chất đã có một hệ thống mạng lưới tiêu thụ rộng khắp các địa phương trong cả nước, đã có chính sách đối với các đại lý thông qua các hình thức khuyến mại, hoa hồng, chiết khấu, thưởng… Song so với các công ty liên doanh, chi phí khuyến mại, hoa hồng của các đơn vị trong nước vẫn thấp hơn, các chế độ ưu đãi và lợi nhuận không cao, do đó mạng lưới tiêu thụ bị thu hẹp lại. Hơn nữa chi phí quảng cáo quá ít so với quảng cáo của các công ty liên doanh, trong khi giá bán không thấp hơn nhiều so với sản phẩm của các công ty liên doanh (so các sản phẩm tương đương về chất lượng).

Mặt khác, do còn nhiều hạn chế về tài chính nên các cơ chế đối với đại lý không được rộng rãi, kinh nghiệm làm thị trường, quảng cáo chưa cao, lại thêm thiết bị chưa hiện đại, công nghệ chưa tiên tiến, nên năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm thấp, cùng với tâm lý chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng đã khiến cho ngành sản xuất chất tẩy rửa nội địa hiện đang lâm vào tình trạng dường như là bế tắc.

Có thể nói, để phát triển sản xuất, tiến tới hội nhập với thị trường trong nước và thế giới, ngành sản xuất chất tẩy rửa cần phải có các giải pháp đầu tư vào công tác đào tạo nhân lực, đào tạo con người có trình độ quản lý, trình độ khoa học công nghệ để điều hành và phát triển ngành sản xuất chất tẩy rửa.

Bên cạnh đó, cần phải tập trung đổi mới máy móc, thiết bị, công nghệ, nâng cấp và tự động hóa trang thiết bị sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và hạ giá thành thì mới hy vọng có được vị trí trong thị trường. Nếu ngành sản xuất chất giặt tẩy Việt Nam biết kết hợp tốt giữa việc nâng chất lượng, tạo được mùi thơm đặc trưng của từng sản phẩm, chú trọng đầu tư tập trung vào một số nhãn mác có uy tín và tăng cường tập trung quảng cáo, tiếp thị… thì chắc chắn chiếm được cảm tình của người tiêu dùng, gia tăng sản lượng tiêu thụ và đứng vững trong thời kỳ hội nhập.

Theo SGGP

2. VNPT củng cố thương hiệu

Chiến lược phát triển thương hiệu trên các phương tiện truyền thông một cách sâu rộng với khẩu hiệu chính thức: "VNPT - Cuộc sống đích thực" sẽ được Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam thực hiện từ 1/12 tới. 

Theo một lãnh đạo của VNPT, động thái này được coi là những thay đổi tích cực nhằm cải thiện tình trạng thực tế hiện nay, mức độ nhận biết về thương hiệu của VNPT đối với khách hàng đang ở mức rất thấp so với tiềm năng và bản chất cần phải có. Đặc biệt là khi VNPT sẽ chính thức hoạt động theo mô hình của một tập đoàn.

Hiện nay, hình ảnh và uy tín thương hiệu VNPT đang có xu hướng bị mờ nhạt, giảm sút và do quá trình triển khai không thống nhất trên nhiều phương diện, người tiêu dùng đang tiếp cận với VNPT ở góc độ không hài lòng nhiều hơn. Nhiều dịch vụ viễn thông như di động GSM, Internet MegaVNN, MegaWAN, điện thoại cố định nhiều nơi bị khách hàng kêu ca vì có nhu cầu song vẫn chưa được nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng.

Thêm vào đó, theo ý kiến của ông Bùi Quốc Việt, Giám đốc Trung tâm Thông tin Bưu điện, việc quảng bá hình ảnh thương hiệu của VNPT hiện cũng còn gặp nhiều bất cập, chưa có sự thống nhất, đồng bộ, thiếu tính chuyên nghiệp...

Nhằm cải thiện tình trạng này, Hội đồng Quản trị VNPT đã ban hành Quyết định 409/QĐ-GCTT/HĐQT định hướng chiến lược phát triển thương hiệu VNPT. Nội dung của chiến lược phát triển thương hiệu xác định: VNPT là tập đoàn số 1 tại Việt Nam về phát triển Bưu chính, Viễn thông và CNTT.

Theo kế hoạch, từ 1/12/2005, VNPT sẽ chính thức đưa hệ thống nhận diện thương hiệu, sử dụng khẩu hiệu (slogan): "VNPT - Cuộc sống đích thực" vào ứng dụng thực tiễn. Việc tiến hành đăng ký bản quyền, tổ chức công bố hệ thống nhận diện và hướng dẫn các đơn vị triển khai các hạng mục quảng bá thương hiệu một cách thống nhất trong cuốn Guideline đang được gấp rút triển khai. Nếu không có gì thay đổi, quý III/2006 sẽ áp dụng hệ thống bảng hiệu mới đối với tất cả các doanh nghiệp trong VNPT.

3. WAL- MART, Tính hai mặt của “gã khổng lồ”

Năm 1950, Sam Walton mở một siêu thị nhỏ ở Bentonville với triết lý kinh doanh: “Phải làm đủ mọi cách để bán hàng với giá rẻ nhất!”. 38 năm sau, tức năm 1988, siêu thị nhỏ bé đầu tiên ấy đã phát triển thành Hệ thống siêu thị Wal-Mart.

Thêm 14 năm nữa, năm 2002, với doanh thu 245 tỷ đô la Mỹ, Wal-Mart chính thức lên ngôi hoàng đế, trở thành công ty phân phối bán lẻ lớn nhất thế giới. Quy mô của công ty này gấp 3 lần công ty giữ vị trí thứ hai, Công ty France’s Carrefour. Năm 2003, Wal-Mart có tất cả 8.000 siêu thị và đạt doanh số 250 tỷ USD. Trị giá của Wal-Mart trên thị trường chứng khoáng đạt 200 tỷ USD. Năm 2004, Wal-Mart tiếp tục mở thêm 500 cửa hàng. Số nhân viên của Wal-Mart lên đến 1,4 triệu. Nhưng đằng sau ánh hào quang đó, hậu trường Wal-Mart rối tung bởi những vụ kiện, những lời chỉ trích… từ các phía. Cho đến nay, Wal-Mart vẫn tồn tại hai mặt: Những điều tốt đẹp nhất và những điều tồi tệ nhất.

“Bằng mọi cách phải bán hàng với giá rẻ nhất”

Tại Wal-Mart, khẩu hiệu “giá rẻ mỗi ngày” không còn là khẩu hiệu, hơn thế nữa, đó là hình thức chủ yếu để quảng bá thương hiệu, là mũi nhọn trong cạnh tranh của Công ty. Nhiều năm qua, Wal-Mart không ngừng thu lợi nhuận hàng chục tỷ đô la từ việc thực hiện dây chuyền cung ứng bán lẻ và bỏ xa các đối thủ trong vấn đề tiết kiệm tiền cho khách hàng. Theo đánh giá của cuộc hội thảo vừa diễn ra ở Anh, mỗi năm Wal-Mart tiết kiệm hơn 20 tỷ USD cho người tiêu dùng Mỹ.

Wal-Mart không đặt mục tiêu biến nước Mỹ thành đất nước của các trung tâm mua sắm. Nhưng kể từ ngày thành lập đến nay, Wal-Mart chiếm tới 79% thị trường phân phối bán lẻ những đồ dùng thiết yếu và thực phẩm. Có đến 1.386 trung tâm mua sắm thuộc Wal-Mart đặt tại Mỹ, chiếm 19% thị phần toàn quốc. Trên các đường phố, thương hiệu Wal-Mart nổi trội hơn hẳn so với tất cả các thương hiệu phân phối bán lẻ khác. Báo cáo mới đây của Tập đoàn Boston Consulting khẳng định: “Thế giới sẽ chẳng thể tìm được một công ty thứ hai giàu tiềm năng kinh tế, có mục tiêu rơ ràng và đầy tham vọng như Wal-Mart”.

Tại các siêu thị lớn của Wal-Mart, mọi thứ đều đúng giá hoặc rẻ hơn bên ngoài. Wal-Mart đáp ứng 30% nhu cầu trong nước về những mặt hàng gia dụng như bàn chải, kem đánh răng, dầu gội… Theo dự đoán của các nhà phân tích, con số này sẽ lên đến 50% vào cuối thế kỷ này. Wal-Mart là nơi cung cấp lớn nhất của Hollywood, chiếm khoảng 15% đến 20% các mặt hàng băng đĩa (CD, Video, DVD). Lực hút của Wal-Mart chủ yếu nằm ở giá cả thấp, trong khi chất lượng lại tương đương với các hệ thống phân phối khác.

Làm thế nào Wal-Mart có thể bán hàng với giá rẻ nhất? Đó là nhờ ở cách tổ chức hiệu quả, cách quản lý hàng tồn và việc kiểm soát phí tổn ở mọi khâu trong dây chuyền phân phối hàng hóa. Phương sách ấy của Wal-Mart đã được đưa vào chương trình giảng dạy của các trường thương mại từ mấy thập kỷ qua. Nhưng bấy nhiêu đó chưa đủ để làm nên ưu thế tuyệt đối của Wal-Mart. Công ty này đã kéo tuột giá cả xuống bằng cách trả lương nhân viên rất thấp và mua hàng từ các nhà cung cấp với giá rẻ nhất.

Chính giá cả đã đưa Wal-Mart trở thành nhà độc quyền trong phân phối bán lẻ. Khi mới xuất hiện, Wal-Mart cũng chỉ là một hệ thống siêu thị bình thường như bao hệ thống siêu thị khác. Nhưng rồi sức hấp dẫn mãnh liệt của giá cả vẫy gọi các khách hàng. Luật sư Harry First của Đại học New York nói: “Khi Wal-Mart xuất hiện cũng là khi người dân rời bỏ các khu thương mại khác, bởi họ thích được lựa chọn và mua hàng với giá rẻ”. Wal- Mart “giật” một lượng lớn khách hàng từ tay các siêu thị khác. Lợi nhuận tăng, khách hàng tăng, Công ty này càng ngày càng bành trướng. Cứ một trung tâm mua sắm do Wal-Mart mở ra, sẽ có 2 siêu thị khác phải đóng cửa. Wal-Mart nghiễm nhiên trở thành nhà độc quyền. Triết lý “Bằng mọi cách phải bán hàng với giá rẻ nhất” trong buổi bình minh của Wal-Mart tồn tại vững chãi cho đến hôm nay.

Gót chân Achille

Chàng khổng lồ Achille trong thần thoại Hy Lạp gần như là một dũng sĩ bất khả chiến bại. Điểm yếu duy nhất và cũng là điểm yếu có thể ảnh hưởng đến tính mạng của chàng nằm ở gót chân. Wal-Mart là một người khổng lồ. Nhưng gã khổng lồ này có những điểm yếu chết người, cũng như mặt trái sần sùi của một tấm huy chương lấp lánh.

Bộ máy quản lý và vận hành Wal-Mart vướng phải những sai lầm nghiêm trọng. Nội bộ công ty thiếu thống nhất. Mâu thuẫn giữa các ông chủ Mỹ và nhân viên không thể điều hòa được. Theo số liệu thống kê năm 2001, mỗi năm, Wal-Mart bán được 13.816 tỷ USD hàng hóa cho khách hàng liên đới theo cách truyền thống của Công ty. Trong khi đó, doanh thu bán hàng trong cả nước là 14.630 tỷ USD. Tiếp tục đẩy mạnh sức cạnh tranh, Wal-Mart trả thù lao và tiền hoa hồng cho những đại lý bán lẻ trên khắp 50 khu mua sắm ở Mỹ, khi họ đạt hoặc vượt mức doanh số bán. Thế nhưng, để làm được điều này, Wal-Mart phải cắt giảm thu nhập của các nhân viên từ 70% xuống còn 45%. Nhân viên tức giận khi quyền lợi bị ảnh hưởng, khiến công ty luôn phải đốựi mặt với những cuộc đình công. Đó là chưa kể đến hàng loạt đơn kiện về việc công ty buộc nhân viên làm việc quá giờ mà không trả lương, một số trường hợp phân biệt đối xử với phụ nữ và dân cư thuộc tầng lớp dưới trong xã hội.

Ngày 24 - 9 - 2003, tòa án liên bang ở California bắt đầu xem xét những tố cáo của các nguyên đơn. 1,6 triệu phụ nữ đang làm việc cho Wal-Mart từ cuối năm 1998 cùng khẳng định hệ thống siêu thị này trả lương họ rất thấp và không cho họ cơ hội thăng tiến. Các ông chủ của Wal-Mart tranh cãi rất quyết liệt về những lời cáo buộc này. Một số nhà phân tích có phần đứng về phía Wal-Mart khi cho rằng những việc làm của Wal-Mart không phải là sự lạm dụng sức lao động của nhân viên, mà chỉ do phân công lao động không hợp lý, gây ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.

Hiện nay, mức lương trung bình của nhân viên thu ngân ở Wal-Mart là 9,7USD/giờ, cao hơn đôi chút so với mức lương tối thiểu ở Pháp (7,19 euro). Các nhân viên mới tuyển dụng ở Wal-Mart không được hưởng bảo hiểm bệnh tật. Các nhân viên khác phải đóng bảo hiểm cao hơn so với những công ty cạnh tranh cùng Wal-Mart. Không kham nổi số tiền bảo hiểm ấy, các nhân viên tìm cách chữa bệnh miễn phí ở các phòng cấp cứu và trở thành gánh nặng của một số thành phố. Thế nhưng Wal-Mart vẫn không chịu cải thiện tình hình. Mỗi năm, công ty phải ra tòa trong 8.000 vụ thưa kiện.

Lập trường của những người lãnh đạo Wal-Mart là cấm nhân viên tham gia Công đoàn. Khi một Giám đốc siêu thị nghe phong phanh về việc nhân viên chuẩn bị tổ chức Công đoàn, ông ta sẽ báo ngay cho những người có trách nhiệm ở Bentonville. Vụ việc sẽ bị đưa ra xử lý, thậm chí Wal-Mart sẵn sàng sa thải nhân viên.

Quy mô của Wal-Mart càng mở rộng, số người phản đối công ty càng tăng. Trong số đó, có cả những người buôn bán bất động sản, những người quản lý lao động và cả những nhà cải cách văn hóa chính trị. Mâu thuẫn nội bộ và mâu thuẫn giữa Wal-Mart với các phía trở thành hiện tượng xã hội thu hút sự chú ý của nhiều người.

Gặp thác thì phải vượt

Mối quan hệ giữa Wal-Mart và nhân viên, giữa Wal-Mart và các nhà hoạt động kinh tế-xã hội còn chưa êm thấm, công ty lại vấp phải sự phản ứng từ chính các nhà cung cấp của mình. Để mua được hàng hóa rẻ, công ty thường xuyên ép giá các nhà cung ứng. Họ vẫn tiếp tục hợp tác với Wal-Mart vì lượng hàng khổng lồ Wal-Mart đặt. Tuy nhiên, “con giun xéo lắm cũng oằn”, đã đến lúc những nhà sản xuất không thể chịu nổi sự ép giá của Wal-Mart. ông James A. Wire, Giám đốc điều hành nhà sản xuất Simplicity khẳng định “Thật sự là Wal-Mart đang “lái” giá cả đi xuống” và cương quyết ngừng bán máy xén cỏ cho Wal-Mart. Không ngần ngại, James cảnh báo: “Khi bạn lèo lái giá cả đi xuống, điều tất yếu sẽ diễn ra là bạn không thể có được sản phẩm chất lượng cao như mong muốn. Đó là thực tế”.

Chuyện gì sẽ xảy ra với Wal-Mart nếu tất cả những nhà sản xuất đều đồng loạt ngưng cung cấp sản phẩm, hoặc giảm chất lượng, hoặc cương quyết đòi tăng giá? Quả là một ghềnh thác hiểm trở trên cuộc hành trình của “con thuyền” Wal-Mart. Việc này, Wal-Mart chưa có kế hoạch giải quyết rốt ráo, nhưng nhà điều hành công ty vẫn hết sức tự tin: “Không điều gì có thể làm Wal-Mart chao đảo. Gặp thác thì phải vượt, và sẽ vượt thành công”.

Còn những lời chỉ trích dành cho Wal-Mart từ nhân viên và các nhà hoạt động kinh tế-xã hội thì sao? Ban Giám đốc đang cố tháo gỡ nút thắt này bằng cách dựa vào lời biện hộ từ phía khách hàng.

Vấn đề thứ ba Wal-Mart gặp phải là vấn đề hàng tồn kho. Wal-Mart không biết chắc được lượng hàng hóa tối đa khách hàng cần là bao nhiêu, hoặc lượng báo chí bao nhiêu thì đủ. Vì vậy, khi số hàng họ nhập về không tiêu thụ hết, Wal-Mart sẽ phải đối diện với vấn đề tồn kho. Để giải quyết lượng hàng tồn này, họ thực hiện các chương trình khuyến mãi, các hội thảo, các cuộc gặp gỡ khách hàng để lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc cho họ. Đồng thời, Wal-Mart thuyết phục rằng mình là nơi lý tưởng nhất để khách hàng mua sắm.

Tinh thần khắc phục khó khăn là một trong những yếu tố giúp Wal-Mart trở thành người thống lĩnh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ.

Tương lai tùy thuộc ở mình

Chiến thuật “ra tay chớp nhoáng - đánh nhanh thắng gọn” trong việc giải quyết hàng tồn, việc bán hàng giá rẻ mà Wal-Mart áp dụng đã đem lại thành công rực rỡ cho công ty, lợi nhuận công ty tăng liên tục. Năm 2004, công ty chiếm 35% thị phần thế giới, tăng 10% so với trước đây. Wal-Mart lên kế hoạch mở rộng hơn 1.000 trung tâm mua sắm nữa trên khắp nước Mỹ, trong vòng 5 năm tới. Viễn cảnh của Wal-Mart xem ra cũng đầy hứa hẹn.

Tuy nhiên, nếu Wal-Mart tiếp tục những bước đi của mình như ép giá người sản xuất, làm giàu trên sự khó khăn của nhân viên, thành công đối với họ khó có thể là hằng số. Lời biện hộ của khách hàng không thể mãi là tấm bình phong cho họ.

Trong tương lai, liệu ông vua Wal-Mart có giữ vững cái ngai vàng của mình không? Chỉ có chính Wal-Mart mới đủ khả năng trả lời câu hỏi đó. Đối với nhiều người, Wal-Mart là biểu tượng cho những cái hay nhất và tệ hại nhất trong lối làm ăn theo kiểu Mỹ.

Baotangdoanhnghiep.com tổng hợp

4. Nokia N-Gage - "Cái chết của con thiên nga"

Cuối cùng thì mọi dự đoán cũng trở thành hiện thực. Nokia đã chính thức "kết liễu" sinh mạng của đứa con cưng một thời : điện thoại chơi game N-Gage.

Mới đây, Nhà sản xuất ĐTDĐ số một thế giới đã phải ngậm ngùi tuyên bố không phát triển các phiên bản mới của điện thoại chơi game N-Gage nữa, cũng như tạm gác game mobile trong vài năm để toàn tâm toàn ý tập trung cho điện thoại nghe nhạc và xem video.

Và nếu trước kia, N-Gage được tung hô, quảng bá rầm rộ đến đâu thì bây giờ, cái chết của nó lại diễn ra một cách im lìm, lặng lẽ chừng ấy. Bản thân ngài phó chủ tịch chiến lược tập đoàn Antti Vasara của Nokia cũng phải thừa nhận N-Gage là một thất bại cay đắng trong việc khai phá một dòng sản phẩm mới. "Chúng tôi đã ngộ ra một điều: người tiêu dùng muốn chơi game trên mọi thiết bị cơ. Đấy là lý do vì sao chúng tôi lại tích hợp phần mềm game vào các mẫu điện thoại series 60."

Được phát hành đầu tiên hồi tháng 10/2003, Nokia N-Gage khi ấy thực sự là một "quả bong bóng" được giới truyền thông bơm căng hết mực. Nokia đã bắn phá tất cả kênh truyền hình, web và tạp chí bằng một mẫu quảng cáo vô cùng ấn tượng của các skateboarder. Tuy nhiên, rất nhiều gamer lại cảm thấy khó chịu bởi quảng cáo này, nhất là bởi một tuyên bố từ người phát ngôn của hãng - cho rằng Game Boys thời buổi này không còn "cool" nữa. Nhiều chuyên gia trong lĩnh vực marketing cũng đưa ra phản ứng tiêu cực tương tự.

Thế nhưng lý do thực sự khiến N-Gage "chìm xuồng" như tàu Titanic nằm ở chính bản thân sản phẩm: cực kỳ đáng thật vọng. Trong phiên bản đầu tiên, cứ mỗi lần muốn đổi game khác là người chơi lại phải tháo pin ra. Còn nếu như muốn gọi điện (tức là sử dụng chức năng nguyên thủy của máy), họ sẽ phải dựng ngược nó lên.

Rút kinh nghiệm N-Gage, Nokia tung tiếp ra N-Gage QD vào năm 2004, khắc phục các thiếu sót về pin và thiết kế side-talking, thế nhưng doanh số tiêu thụ vẫn rất èo uột, Trong vòng 3 năm, hãng chỉ bán được vẻn vẹn 2 triệu máy N-Gage (cả phiên bản đầu tiên lẫn QD), so với dự kiến ban đầu là 6 triệu. Hiện Nokia chỉ còn kế hoạch sản xuất với số lượng cực kỳ hạn chế để phục vụ hai thị trường Trung Quốc và Ấn Độ mà thôi.

Đối với phần còn lại của thế giới, Nokia N-Gage thực sự đã từ giã cõi đời trong cô độc, không ai hay biết, chấm dứt sự hoang tưởng và ì xèo một thời. Lại một bài học nữa rút ra cho Nokia :"Chỉ làm khi đã nghĩ cho chín".

Vietnamnet theo Ars Technica

Công ty tư vấn luật LEADCO

Cá nhân và tổ chức sử dụng thông tin của SMEnet phải ghi rõ địa chỉ http://www.SMEnet.com.vn

Góp ý xin gửi thư về webmaster@smenet.com.vn

Web site này do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI)
và Tổ chức Hợp tác Kỹ thuật Đức (GTZ) hợp tác phát triển