|
BẢN
TIN SỞ HỮU TRÍ TUỆ SỐ 07
(Được thực hiện với sự liên kết của Công ty tư vấn luật
LEADCO)
Địa chỉ: 85 Trần
Quốc Toản - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội, Việt Nam
Tel:(84-4) 9425633/34 * Fax:(84-4) 9425632
Email:
leadco@hn.vnn.vn
Để
luôn được nhận những thông tin mới nhất về pháp luật, hăy đăng kư
nhận bản tin định kỳ SMEnet, bạn hăy
bấm vào đây. Để được tư
vấn về pháp luật nếu bạn c̣n những thắc mắc, hăy
bấm vào đây. Để nhận đựoc nội dung
chi tiết các văn bản pháp luật mới , hăy
bấm vào
đây.
Bản tin Sở hữu trí
tuệ tuần này xin gửi đến bạn đọc một số tin tức chung về Sở hữu trí
tuệ:
1. Chữ sạch và xanh trong thương hiệu
Đă qua rồi cái thời người tiêu dùng chỉ biết lo ăn no, mặc ấm. Giờ
đây hẳn nhiều người đang nghĩ đến việc ăn ngon, mặc đẹp. Hơn thế,
một số xu hướng tâm lư người tiêu dùng đang dần chuyển sang một bậc
cao hơn về nhu cầu. Đó là ăn sao cho khỏe, sống hài ḥa với môi
trường, và họ sẵn sàng đón nhận những sản phẩm “sạch và xanh”...
Trước những nhu cầu “sạch
và xanh” này, một loạt vấn đề nan giải đang được đặt ra đối với các
doanh nghiệp trong nước. Nó liên quan đến việc sử dụng nguồn nguyên
vật liệu tự nhiên, nhiên liệu, hóa chất không gây độc hại, lắp đặt
hệ thống quản lư chất lượng an toàn vệ sinh và hệ thống xử lư chất
thải. Không chỉ ở nước ta, vấn đề này là rất cấp thiết trước nguy cơ
xuất hiện ngày càng nhiều các ổ bệnh tiềm tàng trong môi trường
chung quanh ở các nước châu Á. Đây thật sự là nguy cơ đối với sức
khỏe và tính mạng của nhiều người sống trong cộng đồng. Nghiên cứu
cho thấy những thương hiệu nào sớm nhận thức được vai tṛ và thể
hiện trách nhiệm “sạch và xanh” của ḿnh sẽ chiếm được niềm tin, sự
đón nhận của người tiêu dùng, cộng đồng và xă hội.
The Bodyshop - Chữ “xanh” tạo nên sự khác biệt...
Năm 1976, Anita Roddick bắt đầu mở cửa hàng bán mỹ phẩm chăm sóc da
mặt mang tên The Bodyshop đầu tiên tại vùng Brighton (Anh). Tuy đơn
thuần là một công ty kinh doanh mỹ phẩm nhưng nhà sáng lập này đă
lấy việc bảo vệ quyền con người và môi trường làm triết lư kinh
doanh. Cách tiếp cận này hoàn toàn khác với hầu hết các thương hiệu
mỹ phẩm khác chủ yếu đề cao những lợi ích lư tính và cảm tính thông
qua việc sử dụng h́nh ảnh người mẫu quyến rũ cùng sự hỗ trợ đắc lực
của quảng cáo và bao b́ bắt mắt. Và The Bodyshop đă thể hiện nhất
quán phương châm hoạt động của ḿnh ngay từ đầu.
The Bodyshop không chỉ bán mỹ phẩm mà c̣n tạo ra một cộng đồng toàn
cầu ủng hộ những lợi ích chung, từ việc sử dụng nguyên liệu hoàn
toàn từ thiên nhiên, bao b́ tái chế, cho đến cách bài trí pḥng
trưng bày sản phẩm. Điểm khác biệt nhất của thương hiệu này là theo
đuổi những hoạt động về xă hội và môi trường. Cụ thể là cuộc vận
động thu thập một triệu chữ kư vào năm 1989 với lời kêu gọi: “Hăy
ngừng đốt rừng Amazon” và các hoạt động khác nhằm ủng hộ việc tái
chế và chống thử nghiệm hóa mỹ phẩm trên động vật.
Sự thành công của thương hiệu này không đơn thuần chỉ do gắn chữ
“xanh” lên tất cả các vật phẩm tiếp thị quảng cáo và hô hào suông để
đánh bóng thương hiệu mà c̣n qua tất cả các hoạt động, từ sử dụng
nguồn nguyên liệu cho đến sản phẩm, dịch vụ và chính những con người
trong công ty. Có như vậy, người tiêu dùng mới nhận thấy giá trị mà
một thương hiệu “xanh” mang lại là đúng sự thật và có ư nghĩa cho
cộng đồng.
Về mặt quản lư thương hiệu nội bộ, chính ḷng đam mê, nhiệt huyết v́
cộng đồng của nhà sáng lập này đă truyền cảm cho nhân viên và tạo
thành bản sắc văn hóa của công ty. Nó không chỉ ảnh hưởng lên nhận
thức của nhân viên mà c̣n lan tỏa sang khách hàng ủng hộ trên toàn
cầu. Điều này đă giúp thương hiệu này tách khỏi số đông.
Quản lư “sạch và xanh” kém - Hậu quả khó lường...
Đối với một số ngành kinh doanh, đặc biệt là ngành thực phẩm, số
phận của một thương hiệu sẽ rất mong manh nếu đi ngược với chiều
hướng “sạch và xanh”. Trên thế giới, có nhiều thương hiệu trong
ngành thực phẩm, nước uống sớm bị “lụi tàn” khi không làm tṛn trách
nhiệm của ḿnh đối với người tiêu dùng. Điển h́nh là thương hiệu sữa
cao cấp Snow Brand (Nhật Bản) gây ngộ độc cho hàng chục ngàn người
tiêu dùng vào năm 2000, hay trường hợp nước tinh khiết Perrier bị
phát hiện có độc tố vào năm 1990 (theo Sự thật về 100 thất bại
thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại - Nhà Xuất bản Tổng hợp TP Hồ
Chí Minh). Liên quan đến môi trường, một số thương hiệu dầu nhớt
danh tiếng trên thế giới cũng đă phải “lao đao” trước hành động tẩy
chay của người tiêu dùng khi thiếu trách nhiệm trong việc bảo vệ sức
khỏe con người và môi trường.
Khi gặp sự cố về sản phẩm hay dịch vụ, đặc biệt là ảnh hưởng đến sức
khỏe và tính mạng con người, lănh đạo doanh nghiệp cần sẵn sàng đặt
lợi ích của người tiêu dùng lên hàng đầu chứ không chỉ lo mất một
khoản chi phí lớn trước mắt cho việc xử lư khủng hoảng. Trong việc
xây dựng thương hiệu ngày nay, chữ tín vẫn luôn là tiêu chí được xem
trọng hàng đầu.
Chữ “sạch và xanh” không chỉ có ư nghĩa trong ngành thực phẩm hay
những sản phẩm trực tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe con người mà nó có
thể được mở rộng ra tất cả ngành nghề kinh doanh khác. Từ ngành sản
xuất ô tô, xe máy, đồ dùng gia đ́nh cho đến các ngành dịch vụ như
bảo hiểm hay ngân hàng đều có thể, bằng cách này hay cách khác,
thông qua tài trợ mà đóng góp cho lợi ích chung của cộng đồng. C̣n
đối với người tiêu dùng, thông qua việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ
của những thương hiệu “sạch và xanh”, họ nhận thức được lợi ích mang
lại cho chính ḿnh, phù hợp với ḿnh và thực sự có ư nghĩa trong
cuộc sống. Do vậy, v́ mục tiêu phát triển lâu dài, đầu tư hợp lư cho
chữ “sạch và xanh” là việc đáng làm ngay đối với nhiều doanh nghiệp
Việt Nam trước thềm WTO.
(Theo Thời báo kinh tế Sài
G̣n)
2. Hợp tác “nhân đôi thương hiệu”
Một số doanh nghiệp chọn hợp tác để nâng cao năng lực cạnh tranh,
nhân đôi thành công. Đây là mô h́nh hợp tác nhân đôi thương hiệu vốn
đă phổ biến ở nhiều nước, nhưng c̣n khá mới mẻ ở Việt Nam.
Theo thông báo mới đây của
Văn pḥng đại diện Sony Ericsson tại Việt Nam, từ ngày 5-8-2005,
Sony Ericsson và Công ty Bến Thành Audio Video (BTAV) hợp tác trong
việc giới thiệu đến công chúng nghe nhạc một phương thức chọn nhạc
mới lạ và khá thời thượng. Theo đó, khách hàng sẽ dùng điện thoại
Sony Ericsson Walkman Phone W800I để nghe thử và chọn bài hát trước
khi quyết định mua một đĩa nhạc CD của BTAV.
Nói nôm na đây là một chiêu mời khách hàng nghe thử nhạc, xài thử
sản phẩm trước khi mua. Nói rộng ra, đây là mô h́nh hợp tác theo
kiểu “nhân đôi thương hiệu”, “nhân đôi thành công”, vốn phổ biến ở
nước ngoài, nhưng c̣n khá mới mẻ ở Việt Nam. Theo đó, thay v́ phải
làm từ đầu như đầu tư xây dựng cửa hàng, quảng bá thương hiệu, lôi
kéo khách hàng…, nhiều doanh nghiệp (DN) lớn có tên tuổi, mạnh về
tài chính chỉ cần kết hợp với một thương hiệu khá mạnh khác (đă có
lượng khách hàng quen thuộc tại thị trường nội địa) để tiếp cận
người tiêu dùng. Đây là một cách marketing tiết kiệm, hiệu quả và dễ
làm.
Ông Ngô Nguyên Kha, Trưởng Văn pḥng đại diện Sony Ericsson tại Việt
Nam, cho biết, nói th́ dễ, nhưng để thực hiện quả không hề đơn giản,
bởi để làm việc này, một phần thư viện nhạc đồ sộ của BTAV với những
album luôn tạo sức hút với giới nghe nhạc của các ca sĩ Mỹ Tâm,
Quang Dũng, Thanh Thảo… cùng các nhóm ca MTV, Mây Trắng… phải được
“số hóa” và “tải” lên chiếc điện thoại di động Walkman Phone W800I
của Sony Ericsson. Đồng thời, Sony Ericsson đầu tư “Góc Walkman
Phone” tại các cửa hàng của BTAV và người tiêu dùng sẽ dùng các máy
điện thoại này để nghe nhạc với dàn âm thanh mini cắm thẳng vào điện
thoại và kho dữ liệu của BTAV.
Theo nhiều chuyên gia tiếp thị, về cơ bản đây là cách tiếp thị khá
linh hoạt của Sony Ericsson trong việc chuyển tải đến khách hàng
thông điệp là, ngoài việc nghe và nói, Walkman 800I c̣n là một máy
nghe nhạc di động. Hơn nữa, thông qua mạng lưới BTAV ở TP Hồ Chí
Minh và trên cả nước, Sony Ericsson muốn đẩy mạnh hoạt động tiếp thị
sản phẩm của ḿnh. C̣n về phía ḿnh, nhờ có sự hợp tác tay đôi này
mà BTAV có thể vừa tiết kiệm được chi phí đầu tư quảng bá thương
hiệu, vừa đa dạng hóa sản phẩm âm nhạc của ḿnh theo công nghệ số
hóa mà nếu tự làm, BTAV sẽ phải tốn một khoản đầu tư khá lớn.
Với cách làm tương tự, mới đây, Công ty Ford Việt Nam đă rất “khôn
ngoan” trong việc chọn các cây xăng làm điểm đầu tư dịch vụ, v́ hệ
thống cây xăng gắn liền sản phẩm của Ford là xe hơi và cây xăng luôn
được thiết lập tại các vị trí trọng yếu, đóng vị trí quan trọng về
giao thông tại các địa phương nên đầu tư vào đây vừa tạo ra thuận
lợi cho khách hàng sử dụng, vừa tận dụng yếu tố quảng cáo hữu hiệu
cho thương hiệu của ḿnh. Với mục tiêu trở thành liên doanh lớn thứ
hai Việt Nam (xét theo doanh số), ngoài việc đầu tư vào thiết kế,
sản xuất, đưa thêm nhiều mẫu mă mới vào thị trường Việt Nam, Ford
Việt Nam bắt đầu nhắm đến việc đầu tư vào dịch vụ chăm sóc khách
hàng với tiêu chí là tăng chỉ số hài ḷng của khách hàng từ mức
70-80% hiện nay lên 80 -90% trong tương lai, thông qua việc công bố
chiến lược phụ tùng và xây dựng trạm dịch vụ theo tiêu chuẩn 1S-3S
trên quy mô toàn quốc. Theo đó, Ford Việt Nam sẽ thiết lập ba hệ
tiêu chuẩn dịch vụ Ford Việt Nam trên toàn quốc (được phân cấp từ 1S
đến 3S), trong đó điểm dịch vụ 1S sẽ đảm nhận việc bán các phụ tùng
bảo dưỡng định kỳ, điểm 2S (ngoài việc như 1S sẽ đảm nhận thêm việc
bán các phụ tùng sửa chữa thông thường, bảo dưỡng định kỳ, làm bảo
hành và hỗ trợ cứu hộ) và cao nhất là điểm 3S sẽ đảm nhận thêm việc
sữa chữa lớn kèm theo bán và trưng bày xe của Ford.
Dự kiến, từ nay đến tháng 12-2005, Ford Việt Nam sẽ mở rộng mạng
lưới dịch vụ theo chuẩn 3S tại Vinh, Hải Pḥng, Nha Trang, Đác Lắc,
Quy Nhơn và mở rộng mạng lưới dịch vụ theo chuẩn 1S và 2S tại Lạng
Sơn; Thanh Hóa, Đà Lạt và Vũng Tàu. Ngoài ra, thông qua việc kết hợp
với các cây xăng, Ford c̣n thiết lập hàng chục điểm bán phụ tùng dọc
theo chiều dài đất nước.
Có thể nói, hợp tác kinh doanh để khai thác thương hiệu của nhau là
cách làm phổ biến ở nhiều nước phát triển, xu hướng này được các DN
gọi là “think win - win”, nghĩa là liên kết để cả hai cùng thắng,
cùng có lợi. Theo nhiều DN, triết lư “think win-lose” hợp tác để thu
lợi về phần ḿnh, đối tác không có lợi là kiểu làm ăn chụp giựt,
không thể tồn tại lâu dài.
Tại Việt Nam, mô h́nh “think win - win” đă xuất hiện trong một vài
năm gần đây, nhưng c̣n rất ít và chủ yếu là do ảnh hưởng từ văn hóa
kinh doanh của nước ngoài. Điều đáng chú ư là hết trong các hợp tác
tay đôi kiểu này thường một trong hai DN là DN “ngoại”, ví dụ như
Công ty Bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam phối hợp cùng Ngân
hàng ACB, Pepsi liên kết cùng Kinh Đô… Riêng số DN Việt Nam liên kết
với nhau c̣n khá hiếm hoi, như Saigon Co.op và Satra (Tổng công ty
Thương mại Sài G̣n), Ngân hàng Đông Á cùng Công ty Điện lực G̣ Vấp.
Theo nhiều chuyên gia kinh tế, khi thời điểm Việt Nam gia nhập Tổ
chức Thương mại thế giới (WTO) đang đến gần, áp lực cạnh tranh từ
các DN nước ngoài tới DN Việt Nam ngày càng lớn, do vậy, nếu chưa đủ
sức lớn mạnh để tự cạnh tranh th́ cách tốt nhất hiện nay là các DN
nên t́m cách hợp tác với DN cùng ngành nghề hoặc có ngành nghề liên
quan trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, cùng triển khai quảng bá tiếp
thị trên nhiều địa bàn. Có như vậy, năng lực cạnh tranh của DN trước
thềm hội nhập khu vực và thế giới mới phần nào được đảm bảo và nâng
cao.
Theo Đầu tư
3. Ngành chè t́m
tem đảm bảo
Nâng chất lượng để có
thương hiệu
Nằm trong top 10 quốc gia có ngành chè phát triển nhất thế giới song
giá xuất khẩu lại chỉ bằng 50-70% so với mức trung b́nh của các nước
xuất khẩu chè.
Bài toán chất lượng và thương hiệu chính là ch́a khóa để giải quyết
vấn đề này của ngành chè Việt Nam. Đặc biệt, trong một cuộc hội thảo
mới đây về vấn đề chuẩn hóa chất lượng và đảm bảo uy tín thương hiệu
chè quốc gia, hàng loạt những cách thức nhằm t́m ra chiếc ch́a khóa
ấy đă được các chuyên gia và đại diện doanh nghiệp đề cập rất bức
xúc.
Có hàng mà chẳng có tên
Có lịch sử hơn 50 năm phát triển, ngành chè Việt Nam hiện đang đứng
thứ 5 về diện tích và thứ 8 về sản lượng chè xuất khẩu với hơn
120.000 ha chè, tổng sản phẩm quy khô đạt 140.000 tấn trong đó xuất
khẩu đạt 105.000 tấn. Hiện ngành chè đă có tới 630 đơn vị với 220
trong số đó tham gia hoạt động xuất khẩu và đă lọt vào top 10 quốc
gia có ngành chè phát triển nhất thế giới với thương hiệu chè Việt.
Theo TS. Nguyễn Kim Phong, Chủ tịch Hiệp hội Chè, những thách thức
đồng thời là nguyên nhân dẫn đến sự thành bại của ngành chè chính là
chất lượng sản phẩm. Cụ thể, các sản phẩm chè xuất khẩu của Việt Nam
không đồng nhất về chủng loại, mẫu mă, nội chất và thiếu hương vị
đặc trưng, tức là chưa có một đảm bảo vững chắc nào về mặt thương
hiệu khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Theo quan điểm của TS. Trần Văn Giá, không phải ngành chè Việt Nam
chưa có thương hiệu mà vấn đề ở chỗ là chưa có được cái tem dán lên
để bảo đảm cho thương hiệu đó. Nhằm minh chứng cho nhận định ấy, ông
Phong dẫn một ví dụ: rất nhiều khách hàng, nhiều bà con khi gặp tôi
đă thắc mắc, ông Phong ơi, chè nào ngon hả ông? Chè nào không độc hả
ông? Uống vào mà chết th́ khổ lắm! Nghe vậy, tôi thật sự đau ḷng.
Làm sao để có thương hiệu?
Chất lượng sản phẩm là cái tem đảo bảo cho thương hiệu, thương hiệu
là yếu tố tối quan trọng để cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đó
là mối quan hệ chặt chẽ mà ngành chè đang đặt ra. Ông Giá cho rằng,
chúng ta phải làm sao để tới đây, khi uống chè Việt Nam khách hàng
nước ngoài biết ngay đó là chè Việt Nam mà không cần nh́n đến thương
hiệu. Nhưng làm được việc đó không dễ. Theo TS. Trần Hữu Tài, Phó
tổng giám đốc Tổng công ty chè Việt Nam, bất cập đầu tiên mà ngành
chè đang vấp phải chính là việc trồng và chế biến không tập trung.
Cụ thể là việc vùng trồng chè thiếu sự gắn kết với nhà sản xuất. Do
đó, giải pháp trước nhất chính là việc xây dựng nhà máy gắn với vùng
nguyên liệu.
Dẫn chứng hùng hồn nhất cho nhận định của TS. Tài chính là câu
chuyện mà ông R. Dasgupta, Giám đốc Công ty chè Phú Bền mang đến.
Ông Dasgupta khẳng định, hiện Công ty chè Phú Bền là doanh nghiệp
chè có công nghệ và tiêu chuẩn quản lư chất lượng vào hàng tốt nhất
Việt Nam song việc cạnh tranh lại vô cùng khó, khó khăn ngay từ khâu
thu mua nguyên liệu đến sản xuất.
Tại sao lại như thế? Ông Dasgupta khẳng định luôn: đó là v́ ngay
vùng Phú Thọ (mà hầu như chỉ tập trung ở 3-4 huyện) đă có đến hơn 30
doanh nghiệp, nhà máy và cơ sở sản xuất chui vào dẫn đến thực trạng
là nguyên liệu chỉ đáp ứng được hơn 20% nhu cầu và công suất của các
đơn vị này. Khó khăn thứ hai, theo TS. Nguyễn Kim Phong, là ở tập
quán sản xuất của người trồng chè. Ông kể, một lần công tác ở Yên
Bái, tôi không khỏi xót xa khi thấy bà con ta sao, phơi ngay hai bên
đường. Sẽ không có một nền công nghiệp chè phát triển nào lại c̣n
kiểu sản xuất như thế. Vậy thử hỏi tại sao diện tích th́ lớn, xuất
khẩu th́ nhiều mà vị thế lại không xứng tầm với điều đó? Theo TS.
Trần Văn Giá, trước mắt cần phải thực hiện tốt các công việc như:
đổi mới giống và tạo ra một cơ cấu giống hợp lư; hiện đại hóa nông
nghiệp với việc chặn đứng t́nh trạng cạnh tranh thiếu lành mạnh, đầu
tư và đổi mới cơ cấu giống phù hợp với đặc thù từng vùng, từng địa
phương; hiện đại hóa công nghiệp chế biến với việc đa dạng hóa sản
phẩm gắn với nhu cầu thị trường, chuẩn hóa dây chuyền chế biến; tăng
cường các giải pháp thị trường như tham gia các hiệp hội, lập sàn
giao dịch, xây dựng và quảng bá thương hiệu.
Đức Thọ
Thời báo Kinh tế Việt Nam
4. Lời hứa thương hiệu
Hăy tưởng tượng việc
xây dựng thương hiệu giống như một tảng băng trôi trên mặt biển.
Tảng băng bị chia thành hai phần, phần nổi bên trên và phần ch́m
phía dưới mặt biển.
Phần nổi
Bao gồm những thứ mà chúng ta có thể thấy hoặc nghe mỗi ngày như tên,
logo, khẩu hiệu, phim quảng cáo, sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp. Nói theo từ ngữ chuyên ngành là người tiêu dùng có thể nhận
biết được sự xuất hiện của một thương hiệu trên thị trường thông qua
một hệ thống nhận diện riêng của nó.
Vấn đề đặt ra ở đây là liệu doanh nghiệp có nên bắt đầu xây dựng
thương hiệu bằng một logo, câu khẩu hiệu hay một phim quảng cáo ấn
tượng?
Câu trả lời là doanh nghiệp chỉ nên bắt đầu xuất hiện trên phần nổi
một khi đă chuẩn bị xong các yếu tố được đề cập trong phần ch́m của
tảng băng. Giả sử việc tổ chức một sự kiện nhằm tung sản phẩm hay
một phim quảng cáo ấn tượng tạo được sự nhận biết rộng răi và thúc
đẩy khách hàng dùng thử lần đầu. Nhưng sau đó khách hàng nhận thấy
chất lượng sản phẩm hay dịch vụ không đúng như thông điệp quảng cáo
hay câu khẩu hiệu đưa ra th́ sao? Lúc đó ai cũng dễ dàng kết luận
rằng đó chỉ những lời hứa suông, nếu chưa đến mức cảm thấy ḿnh bị
lừa. Và chuyện ǵ xảy ra kế tiếp th́ ai cũng biết. Theo một số liệu
điều tra tại Mỹ, 87% khách hàng bất măn về chất lượng sản phẩm hay
một dịch vụ nào đó sẽ nói không tốt về doanh nghiệp đó cho ít nhất
là chín người khác(*). Con số đáng để ta suy ngẫm.
Trong việc xây dựng thương hiệu, sự nhận biết rộng răi phần nổi tảng
băng không thôi chưa đủ để tạo nên một thương hiệu. Muốn có được sự
công nhận sản phẩm hay dịch vụ cần phải vượt qua sự đánh giá bằng
chính trải nghiệm của khách hàng. Nếu thấy thật sự đúng như thông
điệp, lời hứa mà doanh nghiệp đưa ra th́ mới có sự trải nghiệm lần
hai, rồi dần dần theo thời gian mới có sự h́nh thành mối quan hệ hai
chiều giữa nhăn hiệu và người tiêu dùng. Lúc đó, ư nghĩa của một
thương hiệu mới chính thức trở thành hiện thực.
Vậy th́ doanh nghiệp nên bắt đầu xây dựng thương hiệu từ đâu?
Phần ch́m
Đó là phần mà nhiều doanh nghiệp hay quên hoặc chưa h́nh dung hết.
Nói gọn, đó là một bộ máy hoạt động bao gồm ba yếu tố chính như ta
đă biết là tài lực, nhân lực và vật lực. Bộ máy này phải có khả năng
hỗ trợ việc thực hiện lời hứa mà doanh nghiệp đưa ra trên phần nổi.
Đây là nền tảng mà doanh nghiệp nào cũng phải chuẩn bị khi bắt đầu
xây dựng một thương hiệu.
Trong phạm vi bài viết này, chỉ xin đề cập đến yếu tố nhân lực. Yếu
tố con người luôn là vấn đề đau đầu nhất đối với đa số doanh nghiệp.
Ngoài một ư tưởng hay cho thương hiệu, điều cần có trước hết có lẽ
là nhận thức và tầm nh́n về thương hiệu của ban lănh đạo doanh
nghiệp. Không có sự dẫn dắt của lănh đạo th́ toàn thể nhân viên khó
ḷng biết ḿnh nên đi hướng nào và sẽ đi về đâu. Nó đ̣i hỏi sự cam
kết đầu tư nguồn lực cho việc thực hiện một chiến lược dài hạn.
Trong đó, mục tiêu cốt lơi là tạo được chữ tín trong ḷng khách hàng
thông qua sự nhất quán trong truyền thông và cách thể hiện.
Để có được chữ tín th́ doanh nghiệp cần thiết lập một cơ cấu tổ chức
nhân sự phù hợp để hỗ trợ cho lời hứa tại mọi điểm tiếp xúc có thể
có với khách hàng, không chỉ một lần mà là nhiều lần lặp đi lặp lại.
Muốn làm được điều đó, về lâu dài không thể thiếu sự đóng góp một
cách tự nguyện của mọi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, từ ông
giám đốc làm gương cho đến anh bảo vệ, cô tiếp tân, nhân viên bán
hàng và hậu măi.
Thực tế hiện nay cho thấy doanh nghiệp hầu như không có những chương
tŕnh đào tạo, hội thảo chuyên đề trong nội bộ nhằm trau dồi kiến
thức về thương hiệu cho toàn thể nhân viên. Trong khi đó, những buổi
thảo luận nội bộ này sẽ giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng
của thương hiệu, cùng chia sẻ tầm nh́n, giá trị, lợi ích mang lại.
Từ đó, họ nh́n thấy được vai tṛ của ḿnh và hănh diện khi được đóng
góp vào mục tiêu nhắm đến của doanh nghiệp theo từng giai đoạn. Một
khi hiểu và có động lực làm việc th́ họ sẽ thể hiện qua phong cách
phục vụ khách hàng và trở thành những vị đại sứ đắc lực cho thương
hiệu.
Thích ra biển mà chưa biết bơi…
Kinh nghiệm tư vấn cho thấy nhiều doanh nghiệp trong nước hiện nay
chỉ muốn xuất hiện trên phần nổi của tảng băng mà quên đi hoặc không
thấy được tầm quan trọng của phần ch́m. Có ngân sách trong tay,
doanh nghiệp thường nghĩ đến việc quảng cáo càng rầm rộ càng tốt mà
không nghĩ rằng quảng cáo chưa đủ để làm nên một thương hiệu. Điều
này cũng giống như việc bạn chỉ mới có thể nằm nổi trên mặt nước mà
đă đ̣i bơi ra biển.V́ thế nguy cơ bị ngọn sóng hất văng là điều khó
tránh. Thực tế đă chứng minh không ít nhăn hiệu đă mất hút sau một
thời gian ngắn “vùng vẫy” trên các phương tiện truyền thông.
Chưa tính đến những mối hiểm họa sóng, gió, băo tiềm tàng từ thị
trường và đối thủ, khả năng dẫn đến t́nh trạng doanh số sụt giảm khi
không c̣n những chiến dịch quảng cáo hay khuyến măi là lớn. Lúc đó,
doanh nghiệp dễ rơi vào những “cuộc chiến” về giá. Và rồi kết cuộc
số phận của những thương hiệu trên là mong manh khi nó chỉ có thể
thu hút những khách hàng chỉ quan tâm đến giá.
Trong việc xây dựng thương hiệu, tính tiên phong và tốc độ bao giờ
cũng là tiêu chí hàng đầu. Thế nhưng điều đó chỉ có ư nghĩa khi nào
bộ máy doanh nghiệp có thể thực hiện được lời hứa bằng việc cung cấp
sự trải nghiệm tốt cho khách hàng.
Khẩu hiệu cũng như lời hứa của một chàng trai với cô vợ chưa cưới
của ḿnh. Nếu hứa thật nhiều mà chẳng làm được ǵ th́ thật đáng thất
vọng! Thế nên thà không hứa th́ thôi chứ một khi đă hứa th́ nên làm
nhiều hơn những ǵ đă hứa.
Nh́n sang Trung Quốc, chúng ta có thể học hỏi nhiều điều từ tập đoàn
Haier. Một thương hiệu đang vươn lên trở thành thương hiệu quốc tế
đứng đầu trong ngành sản xuất và kinh doanh đồ điện gia dụng. Sau
hơn 20 năm tạo dựng, Haier đă chiếm được ḷng tin của người tiêu
dùng Trung Quốc và thế giới qua câu khẩu hiệu “sincerely forever”,
tạm dịch là “măi măi chân thành”. Haier đă thực hiện một cách triệt
để lời hứa đó trong hoạt động kinh doanh của ḿnh, từ cam kết chỉ
cung cấp sản phẩm đạt chất lượng cho đến cung cách phục vụ hậu măi
chu đáo, ngay cả đối với khách hàng ở xa phải cử nhân viên đi về
bằng máy bay. Với Haier, chữ tín luôn được đặt lên hàng đầu chứ
không phải là việc chạy đua theo doanh số trước mắt.
Doanh nghiệp không giữ được lời hứa th́ không thể tạo lập mối quan
hệ lâu bền với khách hàng. Và nếu không thể tạo lập được mối quan hệ
gắn bó với khách hàng th́ việc xây dựng thương hiệu cũng giống như
tảng băng ch́m dần xuống ḷng đại dương vậy.
-----------------
(*) Tham khảo từ sách Thị trường - Chiến lược - Cơ cấu của GS. Tôn
Thất Nguyễn Thiêm.
Thời báo kinh tế Sài G̣n
5.Thương
hiệu Việt cho mặt hàng mới
KyVy đi lên từ chất
lượng sản phẩm
Tuy chỉ mới thành lập được 4 năm nhưng các thương hiệu tă giấy và
khăn ướt của KyVy mang tên BiNo, BinBin, BiBo, KyHope, Babilon, KiTy
đă trở thành những cái tên khá thân thuộc đối với người tiêu dùng
Việt Nam. Không chỉ ở trong nước, sản phẩm tă trẻ em BiNo của KyVy
c̣n có mặt ở các nước trong khu vực và EU, góp phần làm rạng danh
thương hiệu tă giấy Việt.
Ông Mai Hoàng Sơn, Giám đốc KyVy nhớ lại ngày mới thành lập công ty:
“Thời điểm trước năm 2001, sản phẩm tă giấy cho trẻ em trên thị
trường không nhiều, chủ yếu tập trung vào một số sản phẩm của các
tập đoàn lớn như Pamper (P&G), Huggie (Kimberly Clark)... và giá cả
khá đắt, từ 3.500đ - 4.500đ/miếng, thế nhưng người tiêu dùng Việt
Nam lúc đó không có sự lựa chọn nào khác.
Xuất phát từ ư tưởng mong muốn mang đến cho các bà mẹ những tiện ích
trong việc chăm sóc con cái và được hưởng lợi từ sản phẩm có giá rẻ,
chất lượng tương đương nhập khẩu, Công ty Kyvy đă ra đời, lúc đó là
vào đầu năm 2001. Sáu tháng sau, chúng tôi tung ra sản phẩm đầu tiên
mang nhăn hiệu BiNo, sản phẩm này có chất lượng tương đương hàng
nhập khẩu, giá lại rẻ hơn từ 1/2 - 2/3, khoảng từ 1.900đ - 2.500đ/miếng
nên đă được người tiêu dùng Việt Nam ủng hộ rất nhiệt t́nh. Phải nói
thời gian 6 tháng cuối năm 2001 là thời điểm rất thành công của
chúng tôi.
“Tuy nhiên, công việc kinh doanh đâu chỉ đơn giản thế”, ông Thái
Tuấn Dũng - Chủ tịch HĐQT KyVy - tiếp lời. Sau 06 tháng trên đỉnh
vinh quang, KyVy phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các
đối thủ. “Họ đă phản công lại. Họ là những tập đoàn lớn, có tiềm lực
tài chính mạnh, tung tiền ra quảng cáo, làm các chương tŕnh khuyến
mại và trực tiếp giảm giá thành sản phẩm xuống ngang bằng với sản
phẩm của chúng tôi. Mặt khác, sau một thời gian xâm nhập thị trường
Việt Nam, một số công ty sản xuất tă giấy của nước ngoài đă xây dựng
nhà máy tại chỗ. Không c̣n ưu thế của công ty có nhà máy sản xuất tă
giấy duy nhất trong nước nữa, KyVy phải đối diện với một loạt khó
khăn do tài chính hạn chế, chi phí ban đầu cao.
Hơn nữa, chúng tôi chỉ có sản phẩm duy nhất là BiNo nên sự chia sẻ
rủi ro đối với sản phẩm không có. Trước t́nh h́nh đó, một số anh em
trong Ban giám đốc đă mất niềm tin và ra đi. Có thể nói, từ khi bước
chân ra thương trường, đây là lần đầu tiên tôi thất bại nên cũng bị
sốc. Để vượt qua, tôi cùng một số anh em ngồi lại, bắt tay nhau cùng
vực dậy công ty. Sau nhiều lần suy tính, chúng tôi quyết định chọn
cách “đánh du kích” của cha ông: Chọn thị trường mà đối thủ c̣n bỏ
ngỏ, đưa sản phẩm của công ty đến từng góc phố.
Mặt khác, chúng tôi tăng cường củng cố nội bộ, liên tục cải tiến
chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm. Đưa ra nhiều sản phẩm ở
nhiều phân khúc khác nhau và đáp ứng cho nhiều phân khúc khách hàng
khác nhau. Từ một sản phẩm ban đầu là tă giấy BiNo đến cuối năm
2002, chúng tôi đă có thêm tă giấy BinBin, BiBo; khăn ướt BiNo,
Babilon, KiTy; sản phẩm cho người lớn KyHope, tấm lót Happy.
Sự đầu tư mở rộng của KyVy sang các mặt hàng mới đă đem lại sự thành
công đáng kể cho công ty, nhất là sản phẩm tă người lớn,v́ hiện tại
nhăn hiệu tă dành cho người lớn, người bệnh tại Việt Nam rất ít, chỉ
có vài nhăn hiệu như KyHope, RealCare, Dr.P, trong đó KyHope là nhăn
hiệu duy nhất của Việt Nam, c̣n lại đều là nhập khẩu nên giá thành
chênh lệch khá cao.
Cũng như BiNo, khi KyHope ra đời, KyVy đă nhận được sự ủng hộ rất
nhiệt t́nh của khách hàng. Rất nhiều ư kiến phản hồi từ khách hàng
về sản phẩm đă được gửi về cho công ty. Tất cả đều là những lá thư
cảm ơn công ty về sản phẩm KyHope, sản phẩm đă giúp đỡ họ và người
thân rất nhiều trong việc chăm sóc, vệ sinh cho người bệnh cũng như
môi trường xung quanh. Những nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản
phẩm của chúng tôi đều được qua kiểm nghiệm và được giám định bởi
các cơ quan có thẩm quyền của Việt Nam và Nhật Bản...
Hiện tại KyVy có một chỗ đứng vững chắc trên thương trường. Liên tục
qua 4 năm thành lập, doanh thu và lợi nhuận hàng năm của công ty
luôn tăng cao với tốc độ tăng trưởng b́nh quân là 30%. Về sản phẩm
tă giấy trẻ em, công ty chiếm đến 42% thị phần, trong nước, c̣n tă
giấy cho người lớn thị phần đạt trên 60%.
Tú Uyên
Thời báo Kinh tế Việt Nam
6. Thương hiệu "mẹ" của ngành dệt may
Vinatex hướng tới tập
đoàn dệt may hàng đầu
Với giá trị kim ngạch XK đạt được hơn 1,03 tỷ USD (tính cả các đơn
vị CPH), có thể xem năm 2004 là năm XK thành công của Tcty dệt may
VN (Vinatex). Kết quả đạt được này thật đáng ghi nhận bởi, trong bối
cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường dệt may, Vinatex vẫn trụ
vững và luôn duy tŕ là cánh chim đầu đàn của ngành dệt may VN.
Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch HĐQT Vinatex, điều đạt được lớn hơn
không chỉ là vấn đề tăng trưởng doanh số hàng năm, mà là ở chỗ
Vinatex đă hoạch định cho ḿnh một chiến lược phát triển dài hạn.
Điều đáng ghi nhận hơn cả trong năm 2004 là, Vinatex đă nỗ lực hết
ḿnh trong đầu tư mặc dù t́nh h́nh tài chính c̣n gặp nhiều khó khăn,
cũng như nguồn vốn ưu đăi của Nhà nước c̣n hạn hẹp. Năm 2004 Vinatex
đă phê duyệt được 35 dự án với tổng vốn đầu tư 1.514,6 tỷ đồng,
trong đó riêng đầu tư cho ngành dệt 13 dự án với tổng vốn đầu tư
864,1 tỷ đồng, ngành may 13 dự án với tổng mức đầu tư 295 tỷ đ, các
ngành khác 9 dự án với tổng vốn đầu tư 355,4 tỷ đồng.
Ngoài ra Vinatex đang triển khai 40 dự án chuyển tiếp từ năm 2003
với tổng mức đầu tư 902,4 tỷ đồng. Ông Thịnh cho biết, hầu hết các
dự án chuyển tiếp và mới phê duyệt, đặc biệt là các dự án trọng điểm
đang được các đơn vị triển khai một cách khẩn trương. Nhưng cũng có
một số dự án chậm tiến độ do vướng mắc về giải phóng mặt bằng hoặc
chờ các thủ tục liên quan đến quy hoạch sử dụng mặt bằng, chuyển
quyền sử dụng đất. Một số dự án kéo sợi sử dụng vốn ODA của các công
ty không được Quỹ hỗ trợ phát triển thông qua với lư do là các dự án
khó khăn về tài chính.
Bên cạnh việc đẩy mạnh công tác đầu tư, Vinatex cũng chú trọng đến
đổi mới công tác quản lư. Theo ông Lê Quốc Ân, năm 2004 Vinatex đă
hoàn thành cơ bản việc xây dưng điều lệ và quy chế tài chính chuyển
hoạt động Tcty sang h́nh thức công ty mẹ-con của tập đoàn Vinatex.
Xây dựng và được Chính phủ ra quyết định về thí điểm mô h́nh công ty
mẹ-con của May Việt Tiến và Dệt may Hà Nội. Cũng trong năm 2004,
Vinatex đă triển khai cổ phần hoá tại 17 công ty và 10 bộ phận công
ty.
"Xây dựng Vinatex trở thành tập đoàn dệt may hàng đầu cả về quy mô
lẫn năng lực cạnh tranh trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2010", đó
là định hướng đă được HĐQT Vinatex vạch ra. Theo đó, mục tiêu trước
mắt trong năm 2005, Vinatex sẽ hoàn chỉnh hoạt động theo mô h́nh tập
đoàn dệt may bao gồm: công ty mẹ, các công ty con và các công ty
liên kết. Tập đoàn sẽ đạt mục tiêu phát triển ít nhất 17% và tỷ suất
lợi nhuận tăng ít nhất 50%, trong đó công ty mẹ Vinatex đạt chỉ tiêu
phát triển 20% và tỷ suất lợi nhuận tăng ít nhất 70% so với năm
2004. Dự kiến, năm 2005 Vinatex sẽ đầu tư với tổng mức hơn 2.236 tỷ
đ, trong đó vốn tín dụng đầu tư phát triển của nhà nước là 499,5 tỷ
đ, vốn vay thương mại là hơn 1000 tỷ đ, vốn NSNN là 368,3 tỷ đ và
các nguồn vốn khác là 444,3 tỷ đ.
Theo ông Lê Quốc Ân, để đạt được điều này, hiện Vinatex đang phải
chuẩn bị một chiến lược hoạt động về thị trường, về đầu tư và chiến
lược về tài chính đúng hướng.
Vũ Đức
Thời báo Kinh tế Việt Nam
7.
Đ̣i quyền sở hữu ở nước
người
Bà Phạm Thị Tỏ làm rạng
danh kẹo dừa Bến Tre
Nh́n nét trầm lặng của bà Tỏ, khi tuổi về chiều, người ta biết
rằng bà đang t́m sự thanh thản sau những năm dài vất vả. Nhưng không
ai ngờ rằng trước đây, bà đă can đảm một ḿnh sang tận đất nước
Trung Hoa đ̣i quyền sở hữu nhăn hiệu hàng hoá cho sản phẩm kẹo dừa
Bến Tre.
Ở tuổi 38, hôn nhân đổ vỡ, bà vừa là cha vừa là mẹ tảo tần nuôi đàn
con gồm 8 người. Để có đủ tiền cho các con đi học, bà làm bất ḱ
việc ǵ có thể làm được, từ chằm lá lợp nhà để bán, xay gạo, hùn kết
tinh đường gia công, bán tạp hoá.. Vậy mà vẫn không thoát khỏi cảnh
khổ. Thấy vậy, người quen chỉ dẫn bà cách làm kẹo dừa. Nghề này vốn
rất phù hợp với vùng đất Bến Tre bạt ngàn dừa, lại thêm tận dụng
được nguồn lao động tại gia đ́nh vốn đông con này. Cầm trong tay 3
triệu đồng tiền vốn, trong đó 1 triệu đồng là tiền vay, bà tự nhủ
với ḷng cố tâm theo nghề, để vừa tạo việc làm cho các con tránh lêu
lổng vừa phát triển kinh tế gia đ́nh. Trong cơ sở này, “tôi vừa là
chủ vừa là công nhân, c̣n các con sẽ được phân công những công việc
phù hợp ngoài giờ đi học của chúng”, bà kể lại.
Một ḿnh đi đ̣i quyền sở hữu
Mới chập chững vào nghề, cơ sở sản xuất kẹo dừa Bến Tre của bà không
tránh khỏi cảnh buôn bán thất thường khi đắt khi ế. Lợi nhuận không
nhiều, chỉ tận dụng được xác dừa và nước đường để chăn nuôi. 10 năm
chưa đăng kí thương hiệu kể từ năm thành lập những năm 70, bà nhận
ra đó là một trong những nguyên nhân làm hàng “ế ẩm”. Nên khi có qui
định về đăng kí bảo hộ nhăn hiệu hàng hoá, bà khẩn trương đăng kí
ngay cho thương hiệu kẹo dừa Bến Tre.
Đến năm 1996, khi nước ta có những đổi thay về Luật sở hữu công
nghiệp, bà mở rộng cơ sở sản xuất, đầu tư trang thiết bị, đăng kí
bảo hộ nhăn hiệu hàng hoá và kiểu dáng sản phẩm. Đồng thời mở rộng
thị trường sang các nước châu Á và châu Âu. Công ty TNHH sản xuất và
kinh doanh Đông Á với sản phẩm kẹo dừa Bến Tre đựơc người tiêu dùng
ngoài nước biết nhiều đến từ đấy. Có thị trường tiêu thụ rộng lớn,
người nhà làm không xuể, bà thuê thêm 1.000 người dân trong phường
và các xă huyện khác, chủ yếu là chị em phụ nữ. Hơn 30 phụ nữ nghèo
được bà chỉ dẫn cách làm kẹo gia công cho cơ sở của bà.
Hoạt động cơ sở có giới hạn mà nhu cầu thị trường c̣n quá lớn, hàng
sản xuất ra không đủ bán. Đây là cơ hội cho những viên kẹo dừa giả
mạo của Bến Tre được bày bán khắp nơi, trong đó có Trung Quốc. Hàng
xuất sang đất nước này chậm lại trông thấy, từ 300 tấn/ tháng c̣n 50
tấn/ tháng, nhiều công nhân bị thất nghiệp. V́ kẹo không ngon? Không
đúng, v́ từ lúc vào nghề đến giờ, bà chỉ áp dụng một cách thức chế
biến duy nhất, không hề thêm bớt 1 thành phần nào để thu lời cao hơn.
V́ sao lượng hàng tụt xuống dù đă có thương hiệu? V́ có mặt hàng kẹo
khác ngon hơn? Cũng rất có thể. Cứ băn khoăn măi với muôn lí do đưa
ra và cuối cùng bà quyết ḷng sang tận Trung Quốc để t́m ra nguyên
nhân. Đến đây mới vỡ lẽ là kẹo dừa giả mạo Bến Tre tràn lan. Bà buồn
bă quay về nước.
Âm ỉ trong ḷng bức xúc, một năm sau, bà quay lại Trung Quốc với mục
đích nghiên cứu luật Sở hữu trí tuệ và tiến hành nộp đơn xin đăng kí
bảo hộ nhăn hiệu ở đất nước này. Trong cuộc đời bà không bao giờ
quên được cái đêm đi đ̣i quyền sở hữu ấy. Một ḿnh không người thân
đi cùng, đến sân bay Nội Bài đă chiều, nghĩ đến thị trường tiêu thụ,
bà “bắt”xe thẳng đến cửa khẩu Móng Cái (Quảng Ninh) lúc 1h khuya,
vừa đói lă người vừa phập phồng lo sợ nhiều rủi ro trong chuyến xe
đêm. Rồi cũng thấy nhẹ người khi ánh b́nh minh bắt đầu ở một khách
sạn Trung Hoa. Bà lân la nhờ người hỏi chuyện thủ tục đăng kí sở hữu
nhăn hiệu hàng hoá. Lại một lần nữa, bà hụt hẫng khi biết một công
ty nước bạn đăng kí nhăn hiệu kẹo dừa Bến Tre, chỉ c̣n 3 tháng nữa
là được cấp giấy bảo hộ.
Dựng lại thương hiệu chân chính
Bà gọi điện về Sở KHCN tỉnh Bến Tre tŕnh bày sự việc. Họ trả lời
ngắn gọn “Minh chứng rằng Bến Tre là địa danh của tỉnh chứ không
phải tên tự đề ra”. Suốt đêm ấy, tại đất khách có người phụ nữ tảo
tần không ngủ, đầu óc rối bời, tay chân lạnh buốt, nhưng vẫn cố giữ
b́nh tĩnh và một quyết tâm cao “chấp nhận với nghề kẹo th́ không thể
từ chối khó khăn”. bao nhiêu gian khổ của cuộc sống bà đă trải qua
rèn cho bà đức tính bền bĩ, không chịu thua nghịch cảnh. “Phải thắng!”.
Quay về nước nhà, nhờ người thông dịch sang Trung Quốc, dịch các đơn
từ, giấy chứng nhận từ phía nước nhà sang tiếng Hoa và gửi cho Đại
sứ quán Việt Nam tại đây, nhờ họ nộp giúp cho Cục quản lí hành chính
công thương nhăn hiệu hàng hoá quốc gia nước Cộng hoà Nhân dân Trung
Hoa. Trong đơn tŕnh bày rơ: Công ty nước bạn đă vi phạm nguyên tắc
hoạt động kinh tế, không trung thực, làm ảnh hưởng đến lợi ích người
tiêu dùng. Đề nghị chính quyền Trung Quốc từ chối đăng kí nhăn hiệu
của công ty nước này dựa vào phân loại 30 chủng loại kẹo trên thế
giới. Thứ 2 là chấp nhận cho Công ty Đông Á đăng kí nhăn hiệu hàng
hoá có h́nh người đàn bà đeo kính. T́nh lí rơ ràng nên bà thắng vụ
kiện này.
Kẹo dừa Bến Tre của bà Tỏ ra đời gần 30 năm. Khi chưa đăng kí NHHH,
hàng chỉ tiêu thụ trong nước, khoảng 200-300 tấn/ tháng. C̣n bây giờ,
sản phẩm kẹo dừa Đông Á chủ yếu bán qua thị trường các nứơc
Campuchia, Lào, Thuỵ Điển, Australia và Trung Quốc. Nhất là sau vụ
kiện ở Trung Quốc, nhu cầu thị trường tăng lên, cơ sở không đáp ứng
kịp, Công ty quyết định đầu tư 3.800 triệu đồng mở rộng cơ sở sản
xuất, nhà kho, trang thiết bị để tăng số lượng và chất lượng kẹo
xuất khẩu. Thời gian trôi qua, từ 1 cơ sở èo uột bây giờ Công ty
Đông Á có thêm 6 cơ sở sản xuất phụ của các con. Nhiều năm liền,
Công ty được Bộ thương mại khen thưởng kim ngạch xuất khẩu.
Kim Oanh
Thời báo Kinh tế Việt Nam
8. Bảo vệ thương hiệu bằng chất lượng
Cách chống lại nạn vi
phạm SHTT của V&T
Ra đời từ năm 1996, V&T được biết đến là thương hiệu giấy thơm
cao cấp đầu tiên ở thị trường Việt Nam. Nhưng sau 8 năm có mặt trên
thị trường, V&T vấp phải t́nh trạng vi phạm SHTT và kiểu dáng công
nghiệp nảy sinh khá nhanh ở thị trường này.
Ngay từ đầu, V&T đă đầu tư cho ḿnh một dây chuyền công nghệ hiện
đại từ Indonesia và đảm bảo chất lượng bằng nguồn nguyên liệu nhập
khẩu 100% từ các nguồn uy tín trên thế giới. Điểm xuất phát này hứa
hẹn thành công lớn nếu như V&T không vấp phải phản ứng nhanh nhạy
của hàng nhái.
Đi đầu để... u đầu
Sau hai năm thiết lập thị phần ở Hà Nội, Tp.HCM, Hải Pḥng, Đà Nẵng...,
bên cạnh trách nhiệm bảo đảm chất lượng, củng cố uy tín, V&T lại
phải chật vật đối phó với t́nh trạng bị nhái ở hầu hết các ḍng sản
phẩm. Một sản phẩm mới được tung ra, ngay lập tức thị trường có ngay
những sản phẩm tương tự. Để hạn chế t́nh trạng này, các sản phẩm
mang thương hiệu V&T đều được đăng kư bảo hộ SHTT và kiểu dáng công
nghiệp. Nhưng để t́m được lẽ phải về ḿnh, V&T cũng đă phải mất hàng
năm trời cùng với đại diện pháp lư là Văn pḥng luật sư Phạm và Liên
danh (P&A) khiếu nại lên Cục SHTT. Và mới đây nhất, cơ quan này đă
có kết luận chính thức về hai ḍng sản phẩm chính của Công ty giấy
thơm cao cấp Ngọc Bích, với nhăn hiệu T&J, V&G cùng logo tương ứng.
Kết luận của Cục SHTT khẳng định: Việc Công ty giấy thơm cao cấp
Ngọc Bích sử dụng nhăn hiệu nói trên là hành vi xâm phạm quyền sở
hữu công nghiệp của chủ nhăn hiệu hàng hoá được quy định tại Điều
805 Bộ luật dân sự. Tuy nhiên, theo ông Đặng Khánh Hà, đại diện sở
hữu thương hiệu V&T, cho rằng đó chỉ là 2 trường hợp điển h́nh trong
hàng loạt sản phẩm của V&T bị vi phạm. Nhưng chỉ là 2 trường hợp đó
cũng đủ gây cho V&T nhiều khó khăn. Một lượng khá lớn người tiêu
dùng đă nhầm lẫn khi tiếp cận các loại sản phẩm nhái nói trên, từ đó
có những đánh giá thấp về chất lượng và uy tín của những sản phẩm
V&T thật.
Ông Hà cho rằng thiệt hại từ nạn hàng nhái rất khó đong đếm. Nó có
thể hữu h́nh trong sự sụt giảm của doanh số bán ra, nhưng lại không
thể xác định được thiệt hại về uy tín và giá trị thương hiệu. Trong
khi đó, để xây dựng và khẳng định được một thương hiệu doanh nghiệp
phải mất rất nhiều thời gian và tiền của đầu tư.
Tự bảo vệ ḿnh bằng chất lượng
Trước khi có kết luận chính thức từ Cục SHTT, V&T cùng đại diện pháp
lư của ḿnh đă nhiều lần lên tiếng cảnh báo các trường hợp vi phạm,
và hiện nay, khi đă có sự bảo hộ hợp pháp về quyền SHTT, các sản
phẩm của “V&T” vẫn không ngừng bị làm nhái, thậm chí ở mức độ và
tính chất nghiêm trọng hơn.
Ông Hà cho rằng nguyên nhân chính là do các quy định pháp luật về
SHTT và kiểu dáng công nghiệp đă được xây dựng tương đối đầy đủ
nhưng chế tài xử phạt các vi phạm c̣n rất yếu. Dù rằng cây ngay
không sợ chết đứng nhưng V&T vẫn phải nỗ lực để tự bảo vệ ḿnh. Và
theo ông Hà, đó là không ngừng nâng cao chất lượng và đầu tư cho các
sản phẩm mới. Chất lượng của V&T vốn đă được khẳng định, nhiều năm
liền được b́nh chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, đă đạt giải
thưởng Sao vàng đất Việt và được đánh giá là thương hiệu có tính
cạnh tranh quốc tế cao. Tuy nhiên, cái khó là phải kiên tŕ tiếp cận
người tiêu dùng, xây dựng được kênh thông tin chính xác và tin cậy
nhất tới họ. Ở đây cần có sự hỗ trợ của các ban ngành liên quan và
đặc biệt là sự tham gia của báo chí - truyền thông. Ngoài ra, các
chế tài xử lư vi phạm quyền SHTT cũng cần phải được hoàn thiện và
thực sự đi vào đời sống, qua đó để bảo đảm quyền lợi của các nhà sản
xuất hợp pháp cũng như để bảo đảm hơn quyền lợi của người tiêu dùng.
Ông Hà cho biết, song song với ḍng sản phẩm cao cấp, V&T đă cho ra
đời một ḍng sản phẩm thứ cấp khác với nhăn hiệu Coco. Đặc biệt,
trong thời gian tới, V&T sẽ tiếp tục đầu tư mạnh để cho ra đời loạt
sản phẩm mới có chất lượng và đẳng cấp vượt trội. Đây là một bước
quan trọng trong mục tiêu trở thành 1 trong 5 nhà sản xuất hàng đầu
của Việt Nam ở lĩnh vực sản xuất khăn giấy thơm cao cấp.
Minh Đức
Thời báo Kinh tế Việt Nam
|
